導(dǎo)語：

每一個企業(yè)在發(fā)展過程中，都會遇到很多的困難或困惑，華為也不例外。而企業(yè)遇到的很多問題都必須通過變革的方法來解決，華為在組織變革的過程中，與員工建立了信任文化，激活了員工，讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力在員工持續(xù)不懈的努力中得以實(shí)現(xiàn)。

   互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，最直接的感受就是組織變革帶來的改變，組織變革改變了對原有的責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局，而這種變化的不確定性會給員工帶來不安，甚至導(dǎo)致人員的不配合。為了在組織內(nèi)部更大范圍地達(dá)成變革的共識和決心，就需要管理者有能力在組織內(nèi)部建立信任的文化。

       那么，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立信任，激活員工呢？

     建立信任除了有效地溝通之外，關(guān)鍵的因素還是要員工如何感受到改變帶來的好處，所以需要從激勵入手，從業(yè)績分享入手，設(shè)計(jì)一系列提升業(yè)績的方案，以及員工分享計(jì)劃，這些努力會讓員工內(nèi)心深處建立信任，同時員工透過激勵設(shè)計(jì)，可以看到公司與員工之間的信任關(guān)系。

根據(jù)華為公司2012年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，華為員工已超過15萬人，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%，外籍員工人數(shù)接近3萬，海外員工本地化比例正逐年上升，2012年從2010年的69%、2011年的72%增至73%。作為一家高科技公司在全球人數(shù)超過15萬，并且來自世界156個國家和地區(qū)，本科以上的研發(fā)人才接近一半，這在全球科技行業(yè)并不多見。吸引如此眾多的高素質(zhì)人才入司“百 舸爭流”的，不僅是公司的愿景、機(jī)會和平臺，更是華為公司激活人才“知本主義“戰(zhàn)略，也是華為與員工之間建立了有效的信任關(guān)系。

華為公司堅(jiān)信：知識能產(chǎn)生巨大的增值價值，讓員工通過知識獲取資本，讓奮斗者獲得足夠收益，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”人才哲學(xué)。為了激活和激勵華為人的潛能和熱情，華為建立了相互關(guān)聯(lián)人才“自動自發(fā)” 制度和機(jī)制：其一，確立“三優(yōu)先”和“三鼓勵”的干部任用激勵政策制度。其中，“三優(yōu)先”是指優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)要出干部，優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng);優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。“三鼓勵”是：鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

更為重要的，便是員工利益分享機(jī)制。根據(jù)華為基本法確定的薪酬激勵政策， 華為公司以明顯高于行業(yè)競爭對手員工收入來確保其人力資源的競爭力，因此， 即使是一個剛?cè)肼氁荒甑?ldquo;新兵”，在其轉(zhuǎn)正后年終收入也要明顯高于同行業(yè)新兵的3-5倍，甚至高于競爭對手的老兵，更不用說那些已經(jīng)能都獨(dú)自承擔(dān)一個項(xiàng)目或成為項(xiàng)目主力的“高級菜鳥”。讓人印象更為深刻的是，在2008 年全球金融中，許多大公司在拼命裁員和降薪，但華為公司卻“逆勢漲薪”。2011年上半年的加薪優(yōu)先安排4萬多名中基層員工，平均漲幅為11.4%。其余的人員將在下半年啟動加薪計(jì)劃，幅度為5%—10%。對于選擇逆市加薪行動，華為公司表示，華為的薪酬體系是基于長期回報(bào)的，此次加薪就是要確保華為的總體薪酬在整個行業(yè)內(nèi)最具有競爭力，以此讓員工真切感受到公司持續(xù)發(fā)展的能力。

華為公司力行“不讓‘雷鋒’吃虧”讓“知本”轉(zhuǎn)化為“資本”的利益分享承諾，根據(jù)《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識資本化、價值分配的形式 的條款，“實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與 員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公 司的中堅(jiān)層”。公司自成立之初便著手實(shí)施員工持股激勵，到目前為止已經(jīng)實(shí)施了4次大規(guī)模的股權(quán)激勵計(jì)劃。 尤其值得指出的是公司在兩次全球性金融危機(jī)時推出的大規(guī)模的股權(quán)激勵調(diào)整，對公司員工人心凝聚和士氣提振作用：在1998年金融危機(jī)和其后的互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)時，華為在2002年推出了“虛擬股票”股權(quán)激勵；在2008年金融危機(jī)推出了新一輪的“配股”激勵計(jì)劃。公司秉承“豐年重賞基層”的傳統(tǒng)，從2010年每股2.98的高分紅，到2011年對4萬多基層員工平均加薪11.4%，再到2012年拿出125億發(fā)獎金，華為幾乎每一次都把公司的利潤回報(bào)給了自己的員工，從而更加凝聚了人心。

華為與員工之間建立了信任的文化，員工也因此不斷奮斗，并讓驅(qū)動華為成為全球最具競爭力的公司，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力在員工持續(xù)不懈的努力中得以實(shí)現(xiàn)。（本文完）

結(jié)語：

華為之所以在國內(nèi)市場和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，原因之一就是與員工建立了信任的文化，激活了員工。

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